Первый международный саммит руководителей операционный поддержки бизнеса дочерних банков группы ВТБ состоялся в Минске в конце сентября. В рамках встречи специалисты из разных стран обсудили стратегические задачи подразделений операционной поддержки бизнеса на 2014-2016 года. Зачем и как нужно повышать операционную эффективность банков, рассказал Валерий Чулков, член Правления, директор Операционного департамента российского ВТБ 24 (ЗАО).
- Такого уровня международное совещание мы организовали первый раз: в нем приняли участие все руководители операционных подразделений дочерних банков группы ВТБ – из России, Беларуси, Украины, Армении, Азербайджана, Грузии, Казахстана.
Мы обсуждали вопросы, связанные с реализацией операционной стратегии Группы и операционных стратегий глобальных бизнес-линий. Основные направления, на которых мы сконцентрировались - это повышение операционной эффективности, управление затратами и обеспечение растущего бизнеса в рамках группы ВТБ. На саммите выступили представители и руководители всех операционных подразделений дочерних банков, рассказали о том, как они работают, какие у них основные темы, какие проекты ведут у себя. Также мы обсуждали результаты 2014 года и планы на 2015 год в рамках операционных подразделений Группы.
- Резервы для повышения операционной эффективности есть?
- Конечно есть. Операционные подразделения банка должны обеспечить качественное сопровождение растущего бизнеса и повысить операционную эффективность – чтобы относительные затраты на операционную поддержку снижались.
Как раз на саммите мы обсуждали лучшие практики банков, чтобы в дальнейшем их реализовывать. В частности, мы договорились, что уже сейчас начнем проводить тиражирование проекта по запуску нормирования операционных подразделений и процессов во всех дочерних банках группы, что даст нам возможность с цифрами в руках управлять численностью персонала, реализовывать Service Level Agreement (Соглашение об уровне предоставления услуги) с бизнесовыми подразделениями.
Конечно, уровень проработки вопросов между дочерними банками группы ВТБ и ВТБ 24 сейчас несколько отличается.
В ВТБ 24 мы занимаемся этим уже несколько лет и находимся на достаточно серьезном уровне: у нас описаны и хронометрированы процессы, проведено нормирование, разработаны Service Level Agreement, есть соответствующие показатели эффективности, создана система мотивации и оплаты труда. Теперь идет разговор о том, чтобы шаг за шагом внедрять подобный подход и в дочерних банках.
- Повышать операционную эффективность подталкивают возрастающие запросы клиентов?
- Вообще, повышение операционной эффективности – это требование жизни. По сути, клиент не знает, что делается внутри банка. Он видит только внешнюю сторону и просит качественный сервис и удобные продукты по приемлемой цене. Можно привести аналогию с рестораном, где вы общаетесь с официантом, метрдотелем – фронтальными людьми, которые вам что-то показывают, объясняют, рекомендуют выбор блюд и т.д. А готовят где-то на кухне – и вы туда никогда не попадете. Но именно от того, как повар приготовит блюдо, зависит многое: придете вы в следующий раз в этот ресторан или нет. То же самое и в банке: задача операционных подразделений вовремя провести платеж, зачислить деньги, провести карточные операции, обеспечить работу банкоматов, оперативно рассмотреть обращения со стороны клиентов и т.д. То есть мы реально вовлечены в процесс обслуживания клиента, от нас очень многое зависит, но фронтально мы с клиентом не общаемся.
- Как вы считаете, за счет чего в первую очередь можно сокращать операционные издержки?
- Нельзя сказать, что повышение эффективности зависит от чего-то одного. Многие считают, что все зависит от автоматизации: если будет хорошая программа, то все будут счастливы. На самом деле все не так: в первую очередь важна организация процессов, а программное обеспечение только помогает их оптимизировать. Поэтому нужны правильный подход, процессное управление, контроль качества процессов.
Конечно, не менее важно работать с сотрудниками и мотивировать персонал. От людей много зависит, и мы стремимся сделать так, чтобы сотрудники были вовлечены в процессы оптимизации, которые мы проводим в Операционном департаменте. Людям должно нравиться работать в этой сфере, им должно быть комфортно. Работа в данном сегменте напряженная, периодически возникает необходимость выходить в выходные и в праздники: скажем, пока все на рождественских каникулах, банковские сотрудники 2 января выходят на работу, чтобы закрывать операционный день банка.
- По итогам саммита планируете вносить изменения в стратегию развития операционной деятельности?
- Мы считаем, что движемся в рамках утвержденной стратегии, и я не думаю, что есть необходимость в каких-то изменениях. Скорее наоборот – поставлена задача, выполнить стратегию, и мы как раз на саммите обсуждали, что для этого нужно сделать. Ведь банки работают в разных странах, где различаются законодательство и требования со стороны регуляторов. Это тоже накладывает свой отпечаток на нашу деятельность. Тем не менее, одно из основных направлений – это унификация и внедрение лучших практик (конечно, с учетом национальных особенностей).
Вообще, всегда интересно пообщаться с коллегами из других стран, посмотреть, как у них организована деятельность, какая специфика, что можно перенять или чем помочь. Обмен опытом у нас идет постоянно: коллеги приезжают к нам в ВТБ 24, и мы за последний год специально посетили все дочерние банки и вместе проводили функциональный аудит по розничным операционным подразделениям, чтобы помочь им в перспективе сделать следующие шаги в сторону построения более эффективной операционной модели.
- Как вы оцениваете эффективность операционной деятельности в Беларуси?
- Мы давно общаемся с банком ВТБ (Беларусь), и я вижу, что белорусские коллеги проводят достаточно большую работу и по оптимизации деятельности, и по внедрению нового программного обеспечения. На саммите выступали заместитель председателя правления ЗАО Банк ВТБ (Беларусь) Владимир Лиходиевский, начальник управления администрирования кредитных и документарных операций Алексей Головин, и на основании услышанной от них информации я могу сделать положительные выводы о работе банка в Беларуси. Скажу больше: когда мы в свое время принимали решение о выборе платформы для оптимизации управления наличными деньгами, мы как раз сориентировались на опыт банка ВТБ (Беларусь) и заказали программное обеспечение у белорусского производителя.
Операционная деятельность требует постоянной модификации: необходимо стимулировать сотрудников, генерировать инициативы на местах, вносить какие-то оптимизационные изменения в процессы и т.д. Я думаю, что мы будем на ежегодной основе собирать руководителей в подобном формате саммитов и решать возникающие вопросы.
